ricding

Rèn luyện văn hoá đọc

Sống chung với chứng đau mãn tính tại nơi làm việc: Quản lý thấu cảm có thể giúp ích, nhưng không thể giải quyết mọi thứ

Living with chronic pain at work: Supportive managers can help, but they can’t solve everything

Sống chung với chứng đau mãn tính tại nơi làm việc: Quản lý thấu cảm có thể giúp ích, nhưng không thể giải quyết mọi thứ
Nick Turner, Professor and Ken Croft Chair in Management, Haskayne School of Business, University of Calgary Duygu Biricik Gulseren, Associate Professor, School of Human Resource Management, York University, Canada Fırat K Sayın, Associate Professor of Management, Saint Mary’s University
Show
Hide
EN – VI
VI – EN
3000-5000 ▼
0-3000
3000-5000
5000-7000
7000-10000

“I don’t want the pain to define me. I want me to define me.”

“Tôi không muốn cơn đau định nghĩa con người mình. Tôi muốn chính mình định nghĩa con người mình.”

This was how one employee described working with chronic pain in interviews conducted in 2021 by one of us, Duygu Biricik Gulseren, and co-researcher Kevin Kelloway. The employee wanted colleagues to understand their experience without pain becoming the centre of every conversation.

Đây là cách mà một nhân viên đã chia sẻ về trải nghiệm làm việc với chứng đau mãn tính trong các cuộc phỏng vấn được thực hiện vào năm 2021 bởi một trong số chúng tôi, Duygu Biricik Gulseren, và nhà nghiên cứu cộng sự Kevin Kelloway. Nhân viên này muốn các đồng nghiệp hiểu về trải nghiệm của họ mà không để cơn đau trở thành tâm điểm trong mọi cuộc trò chuyện.

For many workers living with chronic pain, disclosure is complicated. Some interviewees worried that revealing their pain would make them seem less capable or put their jobs at risk. Yet keeping it hidden can make it harder to explain why previously manageable tasks suddenly become difficult.

Đối với nhiều người lao động đang sống chung với chứng đau mãn tính, việc công khai tình trạng bệnh rất phức tạp. Một số người được phỏng vấn lo lắng rằng việc tiết lộ cơn đau sẽ khiến họ trông kém năng lực hơn hoặc đặt công việc của họ vào thế rủi ro. Tuy nhiên, việc giấu giếm có thể khiến việc giải thích lý do tại sao những công việc vốn quen thuộc bỗng trở nên khó khăn trở nên khó khăn hơn.

When pain persists or recurs for longer than three months, it’s generally considered chronic pain. Many people continue working while experiencing it, and may have chronic pain–related needs. As Duygu’s earlier work argues, understanding these needs requires looking at how employees experience their jobs and what they need to participate fully.

Khi cơn đau kéo dài hoặc tái phát lâu hơn ba tháng, tình trạng đó thường được coi là đau mãn tính. Nhiều người vẫn tiếp tục làm việc trong khi trải qua cơn đau này, và có thể có những nhu cầu liên quan đến chứng đau mãn tính. Như các nghiên cứu trước đây của Duygu đã chỉ ra, việc hiểu rõ những nhu cầu này đòi hỏi phải xem xét cách nhân viên trải nghiệm công việc của họ và những gì họ cần để tham gia một cách trọn vẹn.

Our new research examines the role supervisors play in shaping that experience. The findings suggest supportive leadership may help employees’ psychological well–being, but this pathway weakens as pain becomes more intense.

Nghiên cứu mới của chúng tôi xem xét vai trò của các quản lý trong việc định hình trải nghiệm đó. Các phát hiện cho thấy phong cách lãnh đạo thấu cảm có thể hỗ trợ sức khỏe tâm lý của nhân viên, nhưng con đường này sẽ suy yếu đi khi cơn đau trở nên dữ dội hơn.

Pain is not only about intensity

Cơn đau không chỉ nằm ở mức độ dữ dội

Two concepts are key to understanding our results. Pain intensity describes how much pain hurts, while pain interference describes how much pain disrupts activities. At work, interference can mean difficulty concentrating, completing physical tasks or interacting with others.

Hai khái niệm là chìa khóa để hiểu kết quả nghiên cứu của chúng tôi. Mức độ đau mô tả cơn đau nhức đến mức nào, trong khi sự cản trở của cơn đau mô tả mức độ cơn đau làm gián đoạn các hoạt động. Tại nơi làm việc, sự cản trở có thể biểu hiện bằng việc khó tập trung, khó hoàn thành các nhiệm vụ thể chất hoặc khó tương tác với người khác.

The distinction is important because working conditions can affect how the pain limits activities, even when its intensity changes little.

Sự phân biệt này rất quan trọng vì điều kiện làm việc có thể ảnh hưởng đến cách cơn đau giới hạn các hoạt động, ngay cả khi mức độ đau thay đổi không đáng kể.

In Duygu’s earlier interviews mentioned above, employees described adjusting their pace, rescheduling meetings or changing tasks to reduce pain’s impact. But those options depended on how much control their jobs allowed.

Trong các cuộc phỏng vấn trước đó của Duygu được đề cập ở trên, nhân viên đã mô tả việc điều chỉnh nhịp độ làm việc, sắp xếp lại lịch họp hoặc thay đổi nhiệm vụ để giảm bớt tác động của cơn đau. Nhưng những lựa chọn đó phụ thuộc vào mức độ tự chủ mà công việc của họ cho phép.

The interviews also showed why standard solutions may miss the mark. Employees all have different needs, even when they have similar conditions. Sitting aggravated one person’s back pain, while standing was difficult for another. Understanding what helps requires listening to the person doing the job.

Các cuộc phỏng vấn cũng cho thấy lý do tại sao các giải pháp tiêu chuẩn có thể không trúng đích. Tất cả nhân viên đều có những nhu cầu khác nhau, ngay cả khi họ có tình trạng bệnh tương tự nhau. Việc ngồi làm việc làm trầm trọng thêm cơn đau lưng của người này, trong khi đứng lại là khó khăn đối với người khác. Hiểu được điều gì có ích đòi hỏi phải lắng nghe chính người đang thực hiện công việc đó.

How supervisors affect experiences

Cách người quản lý ảnh hưởng đến các trải nghiệm

For our recent study, we followed 195 full–time employees in the United Kingdom who were living with chronic pain. Participants worked in occupations ranging from nursing and construction to office management and information technology, and completed three surveys one month apart.

Trong nghiên cứu gần đây của chúng tôi, chúng tôi đã theo dõi 195 nhân viên toàn thời gian tại Vương quốc Anh đang sống chung với chứng đau mãn tính. Những người tham gia làm việc trong các ngành nghề từ điều dưỡng, xây dựng cho đến quản lý văn phòng và công nghệ thông tin, và đã hoàn thành ba bảng khảo sát cách nhau một tháng.

We asked about pain intensity, psychological well–being, pain interference at work and supervisors’ transformational leadership behaviours. This type of leadership includes taking employees’ needs seriously, expressing confidence in employees and encouraging them to approach problems in new ways.

Chúng tôi đã đặt câu hỏi về mức độ đau, sức khỏe tâm lý, sự cản trở của cơn đau tại nơi làm việc và các hành vi lãnh đạo truyền cảm hứng của người quản lý. Loại hình lãnh đạo này bao gồm việc coi trọng các nhu cầu của nhân viên, thể hiện sự tin tưởng đối với nhân viên và khuyến khích họ tiếp cận các vấn đề theo những cách mới.

Employees who reported more of these leadership behaviours tended to report better psychological well–being a month later. Better well–being, in turn, predicted less pain interference at the final survey. The analyses accounted for initial well–being and pain interference, as well as age.

Những nhân viên báo cáo nhận được nhiều hành vi lãnh đạo này hơn thường có xu hướng báo cáo sức khỏe tâm lý tốt hơn một tháng sau đó. Ngược lại, sức khỏe tâm lý tốt hơn lại là yếu tố dự báo mức độ cản trở của cơn đau thấp hơn ở lần khảo sát cuối cùng. Các phân tích đã tính đến sức khỏe tâm lý và mức độ cản trở của cơn đau ban đầu, cũng như độ tuổi.

However, this pattern depended on pain intensity. We found evidence of this pathway among employees reporting lower and average levels of pain intensity within our sample, but not higher intensity. That does not establish that leadership is unhelpful for people experiencing severe pain; it suggests this pathway has limits.

Tuy nhiên, mô hình này phụ thuộc vào mức độ đau đớn. Chúng tôi tìm thấy bằng chứng về con đường tác động này ở những nhân viên báo cáo mức độ đau thấp và trung bình trong mẫu nghiên cứu của chúng tôi, nhưng không xuất hiện ở nhóm đau mức độ cao hơn. Điều đó không có nghĩa là sự lãnh đạo không hữu ích đối với những người đang trải qua cơn đau dữ dội; mà nó cho thấy con đường này có những giới hạn của nó.

Supportive leadership has limits

Lãnh đạo thấu cảm có những giới hạn

We did not find evidence that supervisors’ leadership behaviours directly predicted less pain interference later, once psychological well–being and other factors in the model were taken into account.

Chúng tôi không tìm thấy bằng chứng cho thấy các hành vi lãnh đạo của người quản lý trực tiếp dự báo mức độ cản trở của cơn đau thấp hơn về sau, một khi sức khỏe tâm lý và các yếu tố khác trong mô hình đã được tính đến.

Instead, the pattern we observed was indirect: supportive leadership was associated with better psychological well–being, which in turn predicted less interference from pain at work.

Thay vào đó, mô hình chúng tôi quan sát được mang tính gián tiếp: sự lãnh đạo thấu cảm có liên quan đến sức khỏe tâm lý tốt hơn, từ đó lại là yếu tố dự báo ít sự cản trở từ cơn đau hơn tại nơi làm việc.

Because this was a survey study, it cannot establish cause and effect. Other working conditions, such as flexibility, could help explain the pattern. The findings therefore suggest a possible pathway through psychological well–being, rather than showing that managers’ actions directly reduce pain interference.

Vì đây là một nghiên cứu khảo sát, nó không thể xác định được nguyên nhân và kết quả. Các điều kiện làm việc khác, chẳng hạn như tính linh hoạt, có thể giúp giải thích mô hình này. Do đó, các phát hiện cho thấy một con đường tác động khả dĩ thông qua sức khỏe tâm lý, thay vì chứng minh rằng hành động của người quản lý trực tiếp làm giảm sự cản trở của cơn đau.

One possible explanation is that supportive relationships help people maintain the emotional resources needed to handle work alongside pain. When pain is more intense, those resources may be harder to sustain.

Một lời giải thích khả dĩ là các mối quan hệ hỗ trợ giúp mọi người duy trì nguồn lực cảm xúc cần thiết để xử lý công việc song song với cơn đau. Khi cơn đau dữ dội hơn, những nguồn lực đó có thể khó duy trì hơn.

Support requires action

Sự hỗ trợ đòi hỏi phải có hành động

For managers, the findings highlight the importance of everyday interactions. Showing employees their contributions are important, taking their needs seriously and inviting ideas about problems can help sustain well–being while they manage pain.

Đối với các nhà quản lý, những phát hiện này làm nổi bật tầm quan trọng của các tương tác hàng ngày. Việc cho nhân viên thấy những đóng góp của họ là quan trọng, coi trọng nhu cầu của họ và tiếp thu các ý tưởng về các vấn đề có thể giúp duy trì sức khỏe tinh thần trong khi họ xoay sở với cơn đau.

However, these behaviours should accompany practical workplace support. An encouraging conversation cannot make an unsuitable workstation comfortable or create recovery time in a rigid schedule.

Tuy nhiên, những hành vi này nên đi kèm với sự hỗ trợ thiết thực tại nơi làm việc. Một cuộc trò chuyện khích lệ không thể biến một chiếc bàn làm việc không phù hợp thành thoải mái hoặc tạo ra thời gian hồi phục trong một lịch trình cứng nhắc.

We recommend asking employees what would make their work more manageable. Depending on the job and person, this might involve adjusting tasks, hours, duties or equipment. Managers should revisit arrangements as needs change.

Chúng tôi khuyên bạn nên hỏi nhân viên điều gì sẽ giúp công việc của họ dễ quản lý hơn. Tùy thuộc vào công việc và từng cá nhân, điều này có thể bao gồm việc điều chỉnh nhiệm vụ, giờ làm việc, trách nhiệm hoặc trang thiết bị. Người quản lý nên xem xét lại các thỏa thuận khi nhu cầu thay đổi.

We also recommend responding to requests without judgment. An employee’s ability to complete a task one day should not become grounds for dismissing difficulties on another. Fluctuating needs call for ongoing conversations.

Chúng tôi cũng khuyên bạn nên phản hồi các yêu cầu mà không phán xét. Khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vào ngày này của nhân viên không nên trở thành căn cứ để gạt bỏ những khó khăn của họ vào ngày khác. Nhu cầu dao động đòi hỏi những cuộc trò chuyện liên tục.

Flexibility also needs to extend beyond office jobs. Working from home is rarely an option on a construction site or hospital ward. Employers should consider adjusting tasks, staffing or breaks.

Tính linh hoạt cũng cần được mở rộng ra ngoài các công việc văn phòng. Làm việc tại nhà hiếm khi là một lựa chọn trên công trường xây dựng hoặc khoa bệnh viện. Người sử dụng lao động nên xem xét điều chỉnh các nhiệm vụ, nhân sự hoặc thời gian nghỉ ngơi.

Organizations need to give supervisors the resources and authority to respond. Access to accommodations, leave and health benefits should be part of the broader response, including when needs exceed what a supervisor can address alone.

Các tổ chức cần cung cấp cho người quản lý các nguồn lực và thẩm quyền để phản hồi. Việc tiếp cận các biện pháp hỗ trợ, nghỉ phép và phúc lợi y tế nên là một phần của phản ứng rộng hơn, kể cả khi các nhu cầu vượt quá những gì một người quản lý có thể tự giải quyết.

The goal should be to make work more manageable for people living with pain. Encouraging employees to feel positive while leaving avoidable barriers in place would miss that goal. Supportive leadership should be part of a workplace prepared to act on what employees need.

Mục tiêu phải là làm cho công việc dễ quản lý hơn đối với những người đang sống chung với cơn đau. Khuyến khích nhân viên cảm thấy tích cực trong khi vẫn để nguyên những rào cản có thể tránh được là đã bỏ lỡ mục tiêu đó. Sự lãnh đạo thấu cảm nên là một phần của môi trường làm việc sẵn sàng hành động dựa trên những gì nhân viên cần.

Nick Turner receives research funding from Cenovus Energy Inc., the Ken Croft Chair in Management, and the Social Sciences and Humanities Research Council of Canada (SSHRC) .

Nick Turner nhận được tài trợ nghiên cứu từ Công ty TNHH Năng lượng Cenovus, Quế Chủ tịch Quản lý Ken Croft, và Hội đồng Nghiên cứu Khoa học Xã hội và Nhân văn Canada (SSHRC) .

Duygu Biricik Gulseren has received funding from SSHRC and Canadian Centre for Advanced Leadership in Business for this study.

Duygu Biricik Gulseren đã nhận được tài trợ từ SSHRC và Trung tâm Lãnh đạo Tiên tiến trong Kinh doanh Canada cho nghiên cứu này.

Fırat K Sayın does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

Fırat K Sayın không làm việc, tư vấn, sở hữu cổ phần hoặc nhận tài trợ từ bất kỳ công ty hay tổ chức nào có thể hưởng lợi từ bài viết này, đồng thời không tiết lộ bất kỳ mối liên hệ nào có liên quan ngoài học hàm học vị của mình.

có thể bạn cũng quan tâm