Rèn luyện văn hoá đọc

Tại sao giai đoạn giữa sự nghiệp lại là thời điểm dễ dẫn đến kiệt sức và căng thẳng công việc

Why mid-career is such a dangerous time for burnout and workplace stress

Katie Green, Senior Lecturer in Leadership and Leadership Development, Manchester Metropolitan University

Show

Hide

EN – VI

VI – EN

Everyone recognises the trope of the stressed–out senior manager who’s always close to breaking point. But, in fact, mid–career is one of the most vulnerable periods for burnout and stress in a worker’s life. At this stage, many people have extra responsibilities outside work at the same time as their employer increases expectations around performance, availability and leadership.

Ai cũng quen thuộc với hình ảnh quen thuộc của một nhà quản lý cấp cao luôn căng thẳng và gần như sắp gục ngã. Nhưng trên thực tế, giữa sự nghiệp lại là một trong những giai đoạn dễ bị kiệt sức và căng thẳng nhất trong cuộc đời của một người lao động. Ở giai đoạn này, nhiều người phải gánh vác thêm trách nhiệm ngoài công việc cùng lúc với việc nhà tuyển dụng gia tăng kỳ vọng về hiệu suất, tính sẵn sàng và khả năng lãnh đạo.

Mid–career is often where this double load increases the risk of burnout. Research has found that these professionals experienced particularly high levels of burnout, worked longer hours and reported lower job satisfaction compared to other age groups. A key driver was the ongoing tension between meeting the demands of their job and maintaining a work–life balance.

Giai đoạn giữa sự nghiệp thường là lúc gánh nặng kép này làm tăng nguy cơ kiệt sức. Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng những chuyên gia này trải qua mức độ kiệt sức đặc biệt cao, làm việc nhiều giờ hơn và báo cáo mức độ hài lòng trong công việc thấp hơn so với các nhóm tuổi khác. Một nguyên nhân chính là sự căng thẳng liên tục giữa việc đáp ứng các yêu cầu của công việc và việc duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Importantly, burnout is now widely recognised not as an individual failing, but as a workplace problem. The condition is characterised by emotional exhaustion, cynicism and lower productivity, with research showing that it is shaped primarily by organisational structures, cultures and leadership practices rather than a worker’s weakness or a lack of coping skills.

Quan trọng là, kiệt sức giờ đây được công nhận rộng rãi không phải là sự yếu kém cá nhân, mà là một vấn đề của nơi làm việc. Tình trạng này đặc trưng bởi sự kiệt quệ cảm xúc, sự hoài nghi và năng suất làm việc giảm sút, với các nghiên cứu chỉ ra rằng nó chủ yếu được hình thành bởi các cấu trúc tổ chức, văn hóa và thực tiễn lãnh đạo hơn là do sự yếu kém của người lao động hay thiếu kỹ năng đối phó.

Burnout does not affect all groups equally. Women, for example, report higher levels of both personal and work–related burnout than men, particularly in mid–career. This could reflect women taking on more of a family’s caring responsibilities as well as expectations about availability and emotional labour.

Kiệt sức không ảnh hưởng đến tất cả các nhóm một cách đồng đều. Ví dụ, phụ nữ báo cáo mức độ kiệt sức cả về cá nhân lẫn liên quan đến công việc cao hơn nam giới, đặc biệt là ở giai đoạn giữa sự nghiệp. Điều này có thể phản ánh việc phụ nữ phải gánh vác nhiều trách nhiệm chăm sóc gia đình hơn cũng như các kỳ vọng về sự sẵn sàng và lao động cảm xúc.

The COVID pandemic intensified these dynamics. Many mid–career professionals had to juggle work and family responsibilities at the same time as their social interactions were curtailed and their workloads and working hours stretched. Since the height of the pandemic, all sectors and roles have seen increases in burnout rates, with health and social care organisations being hit particularly hard.

Đại dịch COVID đã làm trầm trọng thêm các động lực này. Nhiều chuyên gia ở giữa sự nghiệp phải chật vật xoay sở giữa công việc và trách nhiệm gia đình cùng lúc với việc các tương tác xã hội bị thu hẹp, khối lượng công việc và thời gian làm việc bị kéo dài. Kể từ thời kỳ đỉnh điểm của đại dịch, tất cả các lĩnh vực và vai trò đều chứng kiến tỷ lệ kiệt sức gia tăng, trong đó các tổ chức y tế và xã hội chịu ảnh hưởng nặng nề nhất.

Absorbing the pressure

Gánh chịu áp lực

Stress and burnout come at a cost to employers through lost working days, absenteeism and “leavism” (people working while on leave) . Mid–career professionals are especially exposed because they are often expected to absorb pressure without showing strain. This could be, for instance, leading a team through organisational change at the same time as meeting their own performance targets and supporting junior colleagues.

Căng thẳng và kiệt sức gây thiệt hại cho nhà tuyển dụng thông qua việc mất ngày làm việc, nghỉ làm khôngm phép và tình trạng “làm việc khi đang nghỉ phép” (những người vẫn làm việc trong thời gian nghỉ phép) . Các chuyên gia ở giữa sự nghiệp đặc biệt dễ bị tổn thương vì họ thường được kỳ vọng phải gánh chịu áp lực mà không biểu lộ sự căng thẳng. Điều này có thể là, ví dụ, dẫn dắt một nhóm vượt qua sự thay đổi của tổ chức đồng thời đáp ứng các mục tiêu hiệu suất của chính họ và hỗ trợ các đồng nghiệp cấp dưới.

In many organisations, chronic overload and constant busyness are normalised and even rewarded. Permanent availability becomes a marker of competence rather than a warning sign.

Ở nhiều tổ chức, tình trạng quá tải mãn tính và sự bận rộn liên tục được bình thường hóa và thậm chí được khen thưởng. Việc luôn sẵn sàng có mặt trở thành một tiêu chuẩn của năng lực chứ không phải là một dấu hiệu cảnh báo.

Despite this, there remains an assumption that mid–career professionals are inherently resilient. However, prolonged exposure to high levels of stress can make them less resilient. Experience does not necessarily protect against burnout; in many cases it just conceals it.

Mặc dù vậy, vẫn tồn tại giả định rằng các chuyên gia ở giữa sự nghiệp vốn dĩ có khả năng phục hồi tốt. Tuy nhiên, việc tiếp xúc kéo dài với mức độ căng thẳng cao có thể làm giảm khả năng phục hồi của họ. Kinh nghiệm không nhất thiết bảo vệ con người khỏi tình trạng kiệt sức; trong nhiều trường hợp, nó chỉ che giấu điều đó mà thôi.

Symptoms such as fatigue, insomnia and anxiety are frequently minimised or ignored until stress reaches a breaking point. Those known for their ability to “power through” often suppress warning signs to maintain a professional identity. These workers often delay asking for help, in part because things commonly associated with burnout (long hours, constant responsiveness and chronic overwork, for example) are often normalised.

Các triệu chứng như mệt mỏi, mất ngủ và lo âu thường bị xem nhẹ hoặc phớt lờ cho đến khi căng thẳng đạt đến điểm giới hạn. Những người nổi tiếng với khả năng “cố vượt qua” thường kìm nén các dấu hiệu cảnh báo để duy trì một hình ảnh chuyên nghiệp. Những người lao động này thường trì hoãn việc tìm kiếm sự giúp đỡ, một phần vì những điều thường gắn liền với tình trạng kiệt sức (ví dụ như làm việc nhiều giờ, luôn phản hồi liên tục và làm việc quá sức kéo dài) thường bị bình thường hóa.

While short–term stress can sometimes enhance performance, so–called “good stress” sits close to a tipping point. When pressure becomes chronic and recovery time is limited or absent, stress becomes a direct pathway to burnout.

Mặc dù căng thẳng ngắn hạn đôi khi có thể nâng cao hiệu suất, nhưng cái gọi là “căng thẳng tích cực” lại nằm sát ngay điểm tới hạn. Khi áp lực trở thành mãn tính và thời gian phục hồi bị hạn chế hoặc không có, căng thẳng sẽ trở thành con đường ngắn nhất dẫn trực tiếp đến kiệt sức.

My research looking at line managers’ development highlights these risks. Middle leaders and mid–career professionals were consistently described as overloaded and under–trained for their management responsibilities. Many had entered leadership roles with little or no formal preparation, and had to learn how to manage people on the job.

Nghiên cứu của tôi về sự phát triển của các nhà quản lý tuyến đầu đã làm nổi bật những rủi ro này. Các nhà quản lý cấp trung và chuyên gia giữa sự nghiệp liên tục được miêu tả là bị quá tải và chưa được đào tạo đầy đủ cho trách nhiệm quản lý của họ. Nhiều người đã bước vào các vai trò lãnh đạo với sự chuẩn bị chính thức rất ít hoặc không có, và phải học cách quản lý con người ngay trong quá trình làm việc.

Promotions often brought significant increases in responsibility without corresponding investment in training. And where there were opportunities for development, they were frequently ad hoc and inconsistent. This combination fuelled anxiety and self–doubt – well–established precursors to burnout.

Việc được thăng chức thường mang lại sự gia tăng đáng kể về trách nhiệm nhưng không đi kèm với khoản đầu tư tương xứng cho đào tạo. Và nơi nào có cơ hội phát triển, thì chúng thường mang tính chắp vá và không đồng bộ. Sự kết hợp này đã nuôi dưỡng nỗi lo âu và sự nghi ngờ bản thân – những tiền đề đã được chứng minh rõ của tình trạng kiệt sức.

Being under–prepared for taking on management duties can fuel the risk of burnout. fizkes/Shutterstock

Việc chưa được chuẩn bị đầy đủ để đảm nhận các nhiệm vụ quản lý có thể làm gia tăng nguy cơ kiệt sức. fizkes/Shutterstock

As part of the project, we interviewed more than 150 line managers from both the public and private sectors. Our findings strongly suggest that burnout is shaped by workplace systems, norms and expectations. Organisational practices and processes, along with culture and leadership patterns, play an important role. Unrealistic targets, excessive monitoring and a culture of long hours amplify stress. And leadership practices that prioritise constant performance pressure actively increase burnout risk.

Là một phần của dự án, chúng tôi đã phỏng vấn hơn 150 nhà quản lý tuyến đầu từ cả khu vực công và tư nhân. Những phát hiện của chúng tôi cho thấy rõ ràng rằng kiệt sức được hình thành bởi các hệ thống, chuẩn mực và kỳ vọng tại nơi làm việc. Các thực tiễn và quy trình của tổ chức, cùng với văn hóa và các mô hình lãnh đạo, đóng một vai trò quan trọng. Các mục tiêu phi thực tế, việc giám sát quá mức và văn hóa làm việc quá giờ làm gia tăng sự căng thẳng. Và các thực tiễn lãnh đạo ưu tiên áp lực hiệu suất liên tục sẽ chủ động làm tăng nguy cơ kiệt sức.

Work climate matters more than hours alone – risk factors include bullying, sexual harassment and toxic leadership styles. Notably, burnout is closely linked to engagement from leaders, or the absence of it. For example, one study found that mid–career professionals, particularly women, suffer burnout when their effort goes unrecognised by managers.

Môi trường làm việc quan trọng hơn bản thân số giờ làm việc – các yếu tố rủi ro bao gồm bắt nạt, quấy rối tình dục và phong cách lãnh đạo độc hại. Đáng chú ý, kiệt sức gắn chặt chẽ với sự tương tác từ các nhà lãnh đạo, hoặc sự thiếu vắng điều đó. Ví dụ, một nghiên cứu cho thấy các chuyên gia ở giữa sự nghiệp, đặc biệt là phụ nữ, bị kiệt sức khi nỗ lực của họ không được các nhà quản lý ghi nhận.

Leaders who listen, acknowledge effort and offer recognition can significantly reduce the risk of burnout. Essentially, feeling that your work matters and is valued makes a measurable difference.

Các nhà lãnh đạo biết lắng nghe, ghi nhận nỗ lực và đưa ra sự công nhận có thể làm giảm đáng kể nguy cơ kiệt sức. Về cơ bản, cảm giác công việc của bạn có ý nghĩa và được trân trọng sẽ tạo ra sự khác biệt có thể đo lường được.

Leaders can design work for sustainability rather than endurance. This includes making sure workloads and targets are realistic, as well as stamping out cultures where constant availability is prized.

Các nhà lãnh đạo có thể thiết kế công việc theo hướng bền vững thay vì bắt người lao động phải chịu đựng lâu dài. Điều này bao gồm việc đảm bảo khối lượng công việc và mục tiêu là thực tế, cũng như xóa bỏ văn hóa tôn sùng việc luôn luôn phải sẵn sàng.

Mid–career leadership roles must be properly supported, and workers should be given protected time for training and development rather than being expected to learn through trial and error. Their managers should try to create a safe environment – listening seriously, responding early to concerns and intervening before stress escalates into burnout.

Các vai trò lãnh đạo ở giữa sự nghiệp phải được hỗ trợ đầy đủ, và người lao động nên được dành riêng thời gian để đào tạo và phát triển thay vì bị kỳ vọng phải học hỏi qua việc thử và sai. Các nhà quản lý của họ nên cố gắng tạo ra một môi trường an toàn – lắng nghe một cách nghiêm túc, phản hồi sớm các mối bận tâm và can thiệp trước khi căng thẳng leo thang thành kiệt sức.

Finally, strong team working and a sense of community at work provide meaning that buffers against burnout. In mid–career, when pressures converge from multiple directions, connection is not a luxury but a necessity. The importance of joy at work is often overlooked. Opportunities to create meaning, connection and enjoyment are not indulgent extras; they protect against chronic stress and burnout.

Cuối cùng, tinh thần làm việc nhóm vững mạnh và ý thức cộng đồng tại nơi làm việc mang lại ý nghĩa giúp đệm lại tình trạng kiệt sức. Ở giai đoạn giữa sự nghiệp, khi áp lực hội tụ từ nhiều phía, sự kết nối không phải là một sự xa xỉ mà là một nhu cầu thiết yếu. Tầm quan trọng của niềm vui trong công việc thường bị bỏ quên. Cơ hội tạo ra ý nghĩa, sự kết nối và sự tận hưởng không phải là những thứ phụ lục nuông chiều bản thân; chúng bảo vệ chúng ta khỏi căng thẳng mãn tính và tình trạng kiệt sức.

Katie Green does not work for, consult, own shares in or receive funding from any company or organisation that would benefit from this article, and has disclosed no relevant affiliations beyond their academic appointment.

Katie Green không làm việc cho, không tư vấn, không sở hữu cổ phần hoặc nhận tài trợ từ bất kỳ công ty hay tổ chức nào có thể hưởng lợi từ bài viết này, và chưa tiết lộ bất kỳ mối liên hệ nào vượt ra ngoài học hàm học vị của mình.